Das Projekt «Zukunftsraum Aarau» wurde evaluiert

Im Dezember 2020 hat die Projektsteuerung unter Einbezug der Exekutiven entschieden, das Projekt Zukunftsraum Aarau abzuschliessen. Die im Projekt verbliebenen Gemeinden Aarau, Densbüren und Unterentfelden erreichen zusammen nicht mehr die erforderliche kritische Grösse, um gemeinsam eine neue Hauptstadt zu gestalten.

Im Februar 2021 hat die Projektsteuerung Walter Vogt, Vogt Management Aarau, mit einer Projektevaluation beauftragt. Die Analyse hatte zwei Hauptziele. Erstens einen Rückblick auf den Projektverlauf, mit Fokus auf der Fusionsanalyse und der Leitbildphase. Zweitens wollte die Projektsteuerung wertvolle Erkenntnisse für allfällige zukünftige Projekte im Bereich der regionalen Zusammenarbeit gewinnen.

Die in Auftrag gegebene externe Evaluation lässt den Schluss zu, dass es sich beim «Zukunftsraum Aarau» um ein insgesamt gutes Projekt gehandelt hat, auch wenn das Ziel nicht erreicht wurde. Der Evaluationsbericht vermittelt eine Vielzahl wertvoller Erkenntnisse. Zahlreiche zentrale Kriterien bezüglich Projektplanung und -verlauf wurden gut bis sehr gut erfüllt. Damit wurde eine solide Basis für künftige Kooperationsprojekte geschaffen. Drei «Learnings» seien hier herausgehoben.

Die Projektsteuerung war von Anfang an auf ein gutes, konstruktives Einvernehmen mit allen Involvierten bedacht. Sie ist im Verlauf des Projektes in zwei Punkten Kompromisse eingegangen, welche die Zielerreichung schliesslich erschwert haben, bezüglich Prozessdauer und ihres eigenen Kommunikationsverhaltens. Diese Punkte gilt es künftig neu zu beurteilen. Kompromisse sollten dann geschlossen werden, wenn die Chance als gross beurteilt wird, dass die Kompromisse zum Erfolg des Projektes beitragen.

Die Analyse legt den Schluss nahe, dass mit einer Anpassung der Kommunikationsstrategie wichtiges Terrain gewonnen werden könnte. Insbesondere gilt es die Zielgruppenorientierung so zu schärfen, dass das Segment der 25- bis 40-Jährigen generell und auch die «kritischen Stimmen» jeden Alters effektiver angesprochen werden.

Das «Storytelling» und die Art der Informationsvermittlung sollten vergleichbar stark gewichtet werden wie die reinen Projektinhalte. Zu prüfen ist der Einsatz zusätzlicher Kommunikationsinstrumente. Zudem ist eine starke kommunikative Präsenz der Projektverantwortlichen während der gesamten Prozessdauer anzustreben.

Gerade in komplexen Projekten von längerer Dauer entwickelt sich eine interne Dynamik. Dazu gehört ein zuweilen konfliktträchtiges «Innenleben». Diese Dynamik gilt es mittels gezielter Monitoring-Massnahmen laufend zu beobachten und die Erkenntnisse offen zu thematisieren. Auf diese Weise lassen sich optimale Voraussetzungen dafür schaffen, dass in den Arbeitsgruppen und Gremien bis zur Entscheidungsphase ein kritisch-konstruktiver Dialog gepflegt wird.